Entretien avec Gaëtan Gracia

Aéronautique : du laboratoire de la répression au réveil ouvrier ?

Marina Garrisi

Aéronautique : du laboratoire de la répression au réveil ouvrier ?

Marina Garrisi

En plein scandale chez Airbus et ses sous-traitants où le travail reprend à marche forcée alors que la France s’approche du pic de l’épidémie, Gaëtan Gracia, ouvrier chez un sous-traitant, revient sur ce qui pourrait annoncer un réveil des travailleurs de l’industrie aéronautique. Il livre son analyse du secteur et raconte la construction d’un syndicat combatif dans une boîte qui n’avait plus connu de lutte depuis plus de 40 ans.

A l’heure où nous parlons, une vingtaine de syndicats de l’industrie aéronautique ont signé un communiqué en commun pour s’opposer à la reprise du travail dans les usines non-essentielles. Est-ce que tu peux revenir sur la situation et sur votre démarche ?

Gaëtan Gracia : Dès les premiers discours du gouvernement appelant à se confiner chez soi, une contradiction s’est exprimée dans l’industrie aéronautique, tout comme dans les secteurs clairement « non-essentiels » dans la crise sanitaire actuelle. Cette contradiction, c’est que les ouvriers n’ont pas compris pourquoi on incitait fortement un maximum de monde à rester chez soi, y compris en fermant certains secteurs d’activités, pendant qu’eux-mêmes étaient forcés d’aller produire des marchandises qui n’ont aucune espèce d’utilité face à l’urgence de la pandémie. Cette contradiction s’est transformée en colère, et cette colère en droits de retrait collectifs et, parfois, en débrayages. Dans certaines usines les patrons ont coupé l’herbe sous le pied de cette dynamique en fermant eux-mêmes préventivement, à la fois pour éviter une contestation forte, et à la fois parce que le dispositif de chômage partiel et les différentes aides annoncés par le gouvernement les y aidait. Dans l’aéronautique, de nombreuses usines ont fermé le 17 mars ou les jours suivant.
Après les premières frayeurs du patronat de ce secteur, la direction d’Airbus a pris les choses en main et a dicté la stratégie au reste des sous-traitants. On peut la résumer ainsi : dans un premier temps, fermer la boîte. Une sorte de lock-out préventif. Ces fermetures devaient très tôt laisser place à des réouvertures, dès le 23 mars, y compris dans des boîtes où les Comités Sociaux et Economiques (instances représentatives du personnel, CSE) avaient voté une fermeture plus longue mais avec peu de salariés, et souvent au volontariat dans un premier temps. D’un point de vue patronal, cela permet d’éviter une dynamique de contestation collective, et d’essayer de faire rentrer le reste des salariés petit à petit, au compte-goutte. Le risque de cette stratégie, c’est le timing. Si la reprise est trop brutale, si les patrons cherchent à faire rentrer trop de monde, avant même le pic de la pandémie, ils s’exposent à des résistances, y compris explosives et qui dépassent le cadre « habituel » de la contestation syndicale. Les patrons ont bien compris le danger du « réveil de la base », notamment après plus d’un an de mouvement des gilets jaunes, toujours présent dans les esprits, et après plus de trois mois de lutte et grève contre la réforme des retraites dans le pays. La grève en Italie du 25 mars est un symptôme de cela. Cette offensive du patronat est un exemple du niveau d’organisation, d’homogénéité et de réflexion stratégique pour contrôler leurs ouvriers. Face à ça, on ne pouvait pas se contenter de se défendre usine par usine.
Aux Ateliers de la Haute-Garonne on a mené une bataille pour faire fermer notre usine, dans un contexte où les conditions de sécurité étaient loin d’être réunies, et où la direction refusait même de laisser partir nos collègues les plus fragiles ! Quelques syndicats ou travailleurs de l’industrie aéronautique sont rentrés en contact avec nous pour savoir comment se défendre chez eux et pour chercher à se coordonner. Face à la volonté de rouvrir d’Airbus on s’est dit qu’on devait essayer de coordonner le maximum de syndicats de la branche. Pour se défendre, dans un premier temps, en s’opposant à la réouverture des usines non-essentielles, mais aussi pour interpeller le patronat et le gouvernement. Sur le fait que des dizaines de milliers de masques soient utilisés pour le secteur aéronautique alors qu’ils devraient être donnés urgemment aux soignants qui en manquent cruellement, par exemple. On s’est donc réuni en urgence le 26 mars, par Skype, avec une vingtaine de syndicats du secteur, et on a sorti le soir même une première expression commune.

La force de ce communiqué, outre son intransigeance sur la question de la réouverture des usines, c’est qu’il est signé très largement, par des syndicats d’entreprises importantes du secteur. C’est un premier pas pour coordonner les différentes équipes militantes et de visibiliser ce combat, qui est très prometteur pour la suite. Quand on sait qu’en plus de la crise sanitaire ils cherchent déjà à nous faire payer la crise économique à venir, ce type d’initiatives est un point d’appui important pour la suite.
 
Ta section syndicale a pris position pour dire que les ouvriers seraient fiers de revenir travailler à condition que la production serve à résoudre la crise sanitaire en cours. Qu’est-ce que ça voudrait dire concrètement ?

GG :On a vu que dans certaines filières, notamment dans l’automobile, il se discutait de réorienter une partie de la production pour fabriquer des respirateurs artificiels. Bien qu’en France, il faut noter que PSA et Renault détournent le regard et veulent à tout prix « faire des bagnoles ». De même, si on est vraiment « en guerre » comme le dit Macron, alors pourquoi on n’a pas une production en conséquence ? Quand les capitalistes se font la guerre, ils sont capables de modifier toute leur production pour produire de l’armement, comme on l’a vu dans l’histoire. Y compris avec des changements profonds. Par exemple, l’industrie aéronautique s’est développée dans le Sud Ouest de la France avec la première guerre mondiale, où la volonté était que la production d’avions et d’armes soit « loin du front ». L’entreprise pour laquelle je travaille est d’ailleurs née en 1915 dans la fabrication de mitraillettes, avant de se reconvertir plus tard dans le rivet.

Pour revenir à l’actualité, on sait qu’il manque du matériel aux soignants, du fait de la casse du service public de santé. On sait que les respirateurs artificiels ne sont pas hyper complexes de fabrication. Quand on connait les capacités technologiques dont se vante ce secteur de pointe de l’industrie en France, on voit bien que ne pas se poser la question de la reconversion de la production, c’est de la mauvaise foi ! Dans l’aéro, on sait usiner des pièces au centième de millimètre, voire au micron, mais on ne saurait pas faire des respirateurs ?

Et puis, ça n’est pas qu’un problème français. J’ai entendu différentes annonces au Mali par exemple qui estimaient le nombre de respirateurs dans le pays entre 1 et 40. Si le virus commence à se propager dans des pays avec si peu d’infrastructures, ça va être une hécatombe ! Pendant que nos grandes puissances pillent les ressources de l’Afrique, nous les ouvriers on serait fiers de faire des respirateurs pour eux aussi.

Tout cela, nos patrons s’en foutent. C’est à nous de nous battre pour cette réorientation de la production, et plus globalement pour imposer nos solutions à la crise. Par exemple, il y a urgence à ce que l’aéronautique donne ses centaines de milliers de masques aux soignants, plutôt que de les utiliser pour reprendre l’activité ! De la même manière, là où la reprise a commencé, nous devons nous battre pour que les mesures sanitaires soient contrôlées par les travailleurs eux-mêmes. Aucune confiance dans les patrons, qui ont menti, manoeuvré, voire caché des cas, pour essayer de maintenir l’activité. Aux AHG, on revendique un "comité de contrôle", composé des élus CSE et de tout salarié voulant participer. Un comité qui ait toute les infos, toute transparence de la direction, et surtout un droit de veto sur les mesures sanitaires. Comme je disais, notre combat reste d’abord celui de faire fermer toutes les usines non-essentielles, ainsi que celui de reconvertir l’activité afin de produire des choses utiles aux besoins de la population en ce temps de crise. Mais dans tous les cas, la question d’un comité de contrôle avec un droit de veto sur les mesures sanitaires est essentielle pour nous. C’est un combat important, pour que nos vies et celles de nos proches ne restent pas dans les mains de ceux qui pensent d’abord à leurs profits.
 
L’aéronautique est restée globalement absente des dernières grandes séquences de lutte de classes en 2016, 2018, le mouvement des Gilets jaunes ou encore en décembre contre la réforme des retraites. Pourquoi selon toi ?

GG : C’est l’apogée d’une stratégie patronale de contention de la conflictualité, et notamment de la CGT dans ce secteur, qui a historiquement été extrêmement dure. L’ancêtre d’Airbus (Sud Aviation, puis Aérospatiale) a été précurseur dès la fin des années 60 d’un type de management visant à détruire la CGT (et, à Toulouse, à renforcer FO en tant que « syndicat-maison », pro-patronal). Politique initiée par Maurice Papon, placé en 1969 à la tête de Sud Aviation, en lien avec les Renseignements Généraux forts de leur expérience contre les militants du FLN en Algérie, qui a fait à l’usine de Marignane un véritable laboratoire, en détruisant la CGT en quelques années, par le harcèlement moral, la mise au placard, l’espionnage, lien avec la mafia, etc... (voir cet article par exemple , ou encore le film "Le Laboratoire" de Nadine Mahé)

De cette histoire, il reste un mode de management assez similaire, où la maîtrise est choisie davantage en fonction de sa proximité idéologique avec la direction que pour ses compétences, et est formée dans ce sens. Si l’on ajoute à cette stratégie de contention le fait qu’aujourd’hui il faut par exemple 18 mois d’intérim avant embauche, voire 3 ans de CDI-Intérim, la maîtrise a tout le temps de "détecter" les travailleurs moins contrôlables, moins dans le moule.

Chez les sous-traitants, c’est plus hétérogène. Parfois, ça reproduit à peu près le même mode de domination (cf. Latécoère où FO était historiquement majoritaire avant 2016), mais avec moins de base matérielle pour ça. Dans d’autres entreprises, surtout les plus petites, le mode de domination n’a même pas besoin de la contention/déviation que peut représenter un syndicat FO. Il est simplement plus dur et répressif. C’est le cas, bien connu, de toutes ces boites qui ne voulaient surtout pas dépasser le seuil de 50 salariés, pour ne pas avoir de Comité d’Entreprise, par exemple.

Cette longue tradition de contention, issue de la période post-68 donc, se combine en plus avec une relative prospérité économique du secteur, qui est par exemple resté relativement à l’abri de la crise économique de 2008. On parle souvent des carnets de commandes remplis d’Airbus et Boeing.
 
Justement, tu peux nous en dire plus sur la situation économique du secteur ?

GG : On peut dire que l’aéronautique est l’un des secteurs les plus stratégiques pour la bourgeoisie française. Tant du point de vue de son poids économique et des bénéfices qu’il génère parce qu’il participe du "rayonnement" de l’industrie française vis-à-vis de ses concurrents européens et mondiaux.

On le présente souvent comme un secteur qui est resté à l’abri de la crise et c’est en partie vrai. Après une légère baisse des commandes d’avions en 2009 (car récession mondiale = baisse des prévisions de trafic passager = baisse des commandes), les commandes ont repris à la hausse dès 2010. Je te parle ici de l’aviation civile. Le militaire, l’aviation d’affaires et les hélicos sont un peu moins dynamiques même si les budgets militaires ont tendance à augmenter partout dans le monde ces dernières années. D’un point de vue économique le secteur fait des chiffres d’affaires record chaque année depuis sa reprise en 2010, et de bons bénéfices (2.7 milliards en 2015, soit +6%). Je pense qu’on peut même parler de sur-profits puisqu’il existe une situation de duopole (Boeing-Airbus) que les plus petits (Brésil, Canada, Russie, et enfin Chine avec Comac) ne sont pas en position de contester jusqu’à aujourd’hui. Depuis sa privatisation au cours des années 2000 l’industrie aéronautique française fait cependant face à une contradiction en devant rétribuer ses actionnaires - les fameux 10% de dividendes que vise dorénavant Airbus- qui ont d’avantage une vision à court terme, alors que c’est une filière de production qui possède des cycles longs de conception et production.

Malgré les fortes commandes d’avions actuelles, il me semble que c’est une économie qui possède un fort aspect de bulle. Par exemple, quand on entend les dirigeants d’Airbus dire qu’ils comptent sur le développement des classes moyennes des « pays émergents » pour qu’en 2033 il y ait 66% de la population mondiale qui voyage en avion (contre 22% aujourd’hui) c’est une conception « optimiste » de leur point de vue qui me semble erronée. D’autant plus aujourd’hui, quand on voit la situation mondiale et la dépression économique qui suivra la crise sanitaire ! Comme le concèdent les patrons de l’industrie aéronautique eux-mêmes, la question est davantage de savoir quand aura lieu le point de basculement, plutôt que « si » il aura lieu. Dans un tel scénario on sera face à un appareil productif énorme, fait pour produire de très grosses quantités, qu’il faudra sous-utiliser, ce qui veut dire qu’on sera confrontés à une vague de licenciements et de fermetures d’usines importante. Les capitalistes du secteur regardent par exemple avec inquiétude l’Asie (qui représente 40% des commandes des 20 prochaines années), et notamment l’Asie du Sud-Est, comme potentiel « annulateur » massif de commandes.

Enfin avant que l’aéronautique se retrouve, comme l’industrie en général, perturbée du fait de la crise sanitaire mondiale et de la récession économique, le problème qui se posait aux deux principaux donneurs-d ’ordre Airbus et Boeing, c’était celui des livraisons. C’est sur ça que porte la concurrence, et, de plus en plus, sur les prix, alors que le secteur était historiquement davantage centré sur la qualité. Pour ces deux dimensions, celle des cadences et celle des prix, la grande question que se posent Airbus et Boeing est la suivante : la « supply chain » (les sous-traitants) va-t-elle tenir ?
 
Qu’est ce que ça implique en termes de relation entre donneur d’ordre et sous-traitants ?

GG : Concrètement, les donneurs d’ordre font retomber la pression à l’augmentation de cadences et diminution des prix sur les sous-traitants qui, elle, retombe sur les travailleurs de ces mêmes entreprises, dans une relation qui s’inspire de plus en plus du secteur automobile. Les sous-traitants ont une place centrale dans ce secteur (60% du chiffre d’affaires des donneurs d’ordre est produit par les sous-traitants) et la tendance est à externaliser une grande partie de la production (un Boeing est à 80% sous-traité), les grands avionneurs passant de constructeurs d’avion à se recentrer sur la conception, l’assemblage et la vente. Ces donneurs d’ordre poussent leurs sous-traitants à délocaliser pour réduire leurs coûts, même dans des secteurs importants comme l’aérostructure (Latécoère en est un exemple récent).

A l’inverse, chez le donneur d’ordre, cette situation crée une base pour le développement d’une couche d’ouvriers qui bénéficient d’une situation matérielle (un peu) plus favorable. Les salaires et les perspectives d’avancement de carrière d’un salarié à Airbus sont souvent meilleures que ce qu’on trouve chez les sous-traitants, les travailleurs d’Airbus ont accès à bien d’avantages via leur Comité d’Entreprise, etc. Ces conditions amènent aussi à moins de combativité ou de colère, et créent un terrain favorable au développement d’un syndicat-maison comme l’est FO à Airbus.
A l’inverse, dans la sous-traitance, la situation y est plus difficile, il n’existe souvent pas de syndicats et aucune tradition, mais c’est un secteur qui est davantage exploité donc potentiellement plus explosif, moins "contrôlé". De mon point de vue, c’est le maillon faible du patronat de ce secteur.
 
Peux-tu nous revenir sur ton expérience aux AHG, tu es arrivé quand et quelle était la situation dans l’entreprise à cette époque ?

GG : J’ai été embauché en décembre 2016 aux Ateliers de la Haute-Garonne. J’ai une formation de tourneur-fraiseur, et je travaille à l’outillage, c’est-à-dire que je fabrique les outillages dont ont besoin ceux des autres ateliers.

AHG, c’est un sous-traitant aéronautique, d’environ 250 salariés, leader mondial des rivets aéronautiques, et qui fait aussi de la visserie aéro. C’est-à-dire les fixations qui permettent l’assemblage des avions. C’est une boite historique de la région, qui existe depuis 1915. En 1962, elle a pris son emplacement actuel, dans une petite zone industrielle de Flourens dans la périphérie de Toulouse.

C’est la même famille, les Auriol, qui se transmet le capital de génération en génération depuis plus de cent ans. La direction est connue dans le secteur pour être assez dure et pour payer ses ouvriers au lance-pierre. C’était assez semblable à la stratégie managériale des années 70 à laquelle je faisais référence, mais sans l’aspect « syndicat partenaire » qu’on connait à Airbus avec FO. La dernière grève date des années 70, et la réponse a été purement répressive : licenciements petit à petit de tous les initiateurs et, surtout, division en plusieurs petites entreprises de moins de 50 salariés pour éviter de devoir faire des élections professionnelles. Néanmoins, pour une question économique et de relation avec Airbus, qui exigeait des fournisseurs plus solides si je comprends bien, l’entreprise a dû reconnaître son UES (Unité économique et sociale), et donc organiser en septembre 2016 des élections, donc un Comité d’Entreprise (élus au second tour, donc un CE de « non-syndiqués »). Elle a tout de suite prévenu les élus : « attention, ne revendiquez ni augmentation de salaire, ni rien. Vous n’aurez rien ! ».
 
Comment on fait pour construire un syndicat dans ces conditions ?

GG : La première année, avant d’être titularisé, je n’ai presque rien pu faire. C’est seulement à partir de mon embauche en CDI que j’ai pu commencer à construire le syndicat. D’abord en « sous-marin », à partir de quelques gars en qui j’avais vraiment confiance, puis progressivement avec une petite dizaine de collègues, on discutait entre nous, en faisant très attention. Personne ne devait savoir ce qu’on préparait : à part moi personne ne connaissait qui étaient les autres pour éviter de faire tomber tout le monde en cas d’erreur ou de trahison (qui ont fini par arriver plus tard d’ailleurs). Ces précautions ont permis de tenir un an sans que personne ne soit au courant et je dois dire que, même si on avait aucune expérience syndicale de ce type, on comprenait tous la nécessité d’être discrets. On pensait continuer comme ça jusqu’aux prochaines élections professionnelles qui devaient avoir lieu en septembre 2019 pour présenter au dernier moment notre liste syndicale CGT. Il fallait prendre la direction de l’entreprise par surprise pour éviter qu’elle ne monte une liste concurrente…

Mais comme on sait, la classe ouvrière n’attend pas les plans tout prêts des militants. La colère explose souvent où et quand on ne l’attend pas. Et c’est ce qui s’est passé chez nous... L’ambiance répressive et le mal-être collectif avaient quand même franchis un seuil quand ils ont fait passer un nouveau règlement intérieur (l’ancien datait de 1983) accompagné d’une politique de flicage systématique pour le faire respecter. Certains intérimaires ont servi d’exemples et se sont fait virer dans la foulée pour faire régner la peur. La goutte d’eau a été un avertissement que la direction a mis à un collègue qui n’avait « pas tenu » ses objectifs. C’est un collègue qui a 13 ans de boîte, qui est respecté chez les collègues, et il est allé raconter ça à un des élus du CE de l’époque. Celui-ci, alors que ça n’était pas dans les habitudes du CE, a commencé à tourner dans les ateliers pour parler de se révolter, de grève... Il a réveillé des forces qu’il ne suspectait pas lui-même, puisque une très large majorité dans l’usine a commencé à parler de grève, à dire qu’il « fallait faire quelque chose ».

Alors qu’elle n’avait plus connu ni grève ni syndicat depuis plus de quarante ans, la direction se retrouvait face à une insubordination généralisée. Pratiquement tous les collègues se disaient prêts à faire grève ! Le pire pour moi, qui cherchait à organiser les collègues depuis longtemps, c’est que cette semaine-là, j’étais en maladie, pour un problème au dos. Il a fallu donc s’organiser à distance dans un premier temps, avant de pouvoir participer de près en revenant à l’usine. Le risque, comme dans toute explosion de colère, était que celle-ci retombe, dégonfle, se disperse sans atteindre son but. La direction, elle, cherchait à gagner du temps.

La première chose à faire c’était de convaincre que ça devait être une bataille de tous. Contre la division entre les ateliers et les groupes on a eu une logique d’unité consciente pour essayer de faire discuter tout le monde : les plus « chauds », et ceux qui avaient davantage peur… ça a contribué à faire flipper la direction et surtout on a réussi à réunir plus de soixante collègues dans plusieurs assemblées générales le midi (je dirai que 80 environ sont disponibles à cet horaire). Ce qui a fait consensus au départ c’était une explosion de colère et un sentiment de s’être fait marcher dessus trop de fois, que « ç’en était trop ! ». Les patrons ont cherché à profiter du fait qu’on n’avait pas encore de cahier de revendications claires pour détourner la lutte en lâchant sur des choses secondaires. Certains membres du CE de l’époque se sont même fait le relais de ça en poussant pour reconnaître les « efforts » faits par la direction, mais on a tenu bon. Par exemple, alors que notre colère s’exprimait contre les sanctions et les bas salaires, la direction et le délégué syndical FO (qui était le seul FO à l’époque) nous annonçaient avec fierté que nous avions gagné... un terrain de pétanque ! 

On voulait une augmentation des salaires, une amélioration des conditions de travail et la fin des sanctions arbitraires. Après avoir tenté différentes manœuvres, face auxquelles la mobilisation continuait de croître, la direction a finalement fait le pari de lâcher beaucoup avant même le début d’une grève (nous avions voté le principe d’une grève à l’Assemblée Générale juste avant d’organiser notre premier débrayage !) et a annoncé des augmentations générales de salaires : 10% pour tous ! C’était du jamais vu, surtout aux AHG, une vraie victoire.

On l’a donc utilisée pour la revendiquer comme résultat de notre première mobilisation collective dans l’usine, quand tous les chefs essaient maladroitement de dire que ça n’avait « rien à voir avec la lutte » et, surtout, pour montrer la justesse de nos positions et l’utilité d’un syndicat combatif sur la boîte. On avait profité de cette lutte pour faire apparaître publiquement le syndicat, qui est donc sorti de l’ombre officiellement dans le cours de la lutte (avec ma nomination comme RSS), et en parallèle du début du mouvement des Gilets jaunes (notre victoire date du 4 décembre 2018). C’était risqué car les patrons allaient chercher à nous le faire payer mais c’était l’occasion de construire un syndicat dans le « chaud » de ce premier bras de fer. On est ressortis avec une quinzaine d’adhérents actifs et une vraie section qu’on a pu consolider par la suite à l’occasion de nos premières élections professionnelles où on est sortis majoritaires dans le collège ouvrier.
 
Quelle a été la réaction de la direction ?

GG :D’abord, beaucoup de nervosité. Ils ont essayé différents coups de pression, mais ils ont été surpris par le niveau de préparation qu’on avait et le soutien dans la tôle. C’était le fruit de tout le travail préparatoire dont ils ne se doutaient pas. Ils ont donc essayé de freiner notre section CGT pendant un temps. Puis, je me rappelle très bien du changement de stratégie qu’ils ont fait d’un coup. Sachant qu’avec les ordonnances Macron, les prochaines élections de CSE allaient arriver plus vite que prévu, et voyant qu’ils n’arrivaient pas à nous contenir, ils ont choisi d’aider à développer un syndicat concurrent, en s’appuyant sur le délégué syndical FO, très proche de la direction. L’ancien CE, qui s’était consacré exclusivement aux œuvres sociales, et donc devenu la base d’un nouveau syndicat, construit en réaction au notre, condamné comme « excessif » et agressif envers la direction. C’est une stratégie qui a eu son succès dans les 2e et 3e collèges, chez les « chefs », qui se sont disciplinés et dont aucun n’a osé se mettre sur notre liste électorale. Dans le premier collège, malgré les efforts de la direction, nous avons obtenu un franc succès, avec 4 élus sur 6. Aujourd’hui, beaucoup de chefs se rendent compte que nous nous battons pour les défendre aussi à eux, comme certains me l’ont dit dans la bataille récente pour faire fermer la boîte pendant la crise sanitaire.

Quelles leçons tu tires de cette expérience ?

GG : La patience est révolutionnaire ! Quand la spontanéité et la force de notre classe se libèrent, ça ne se prévoit jamais.. Même quand tu t’y prépares, tu es surpris. Mais dans ces situations, et quand bien même on est surpris, si des militants se sont préparés à proposer des perspectives qui arrivent à convaincre largement et qui font leur preuve dans la pratique, alors il est possible de gagner. Même dans une boîte difficile, même quand tu pars de zéro, même quand ça paraît « impossible ». Les travailleurs n’acceptent jamais éternellement d’être traités comme des animaux. Tôt ou tard, ils mordent. Pour moi l’important c’est de voir comment connecter chacune de nos avancées partielles avec un objectif de long terme. De ne pas tomber dans le « syndicalisme pur », c’est-à-dire de ne se concentrer que sur la gestion des problèmes quotidiens ou individuels. Par exemple, sans cette première expérience qui a donné naissance à notre syndicat nous n’aurions certainement pas réussi à faire fermer l’usine la semaine dernière. Maintenant, j’espère que cette première initiative collective et de coordination des syndicats au niveau de l’aéro anticipe de prochaines victoires communes !

Propos recueillis par Marina Garrisi

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